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东小店”表现超出预期

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发表于 2019-11-28 20:09:14 | 显示全部楼层 |阅读模式
2018年全年,京东集团的自由现金流为负79亿元,自2013年以来首次出现负值。而今年,截至9月30日,过去12个月内京东集团的自由现金流增长至156亿元人民币。
在营收、利润及用户数等多项关键指标上实现全面增长。京东股价也企稳回升,从2018年底至今涨幅超过50%。
这些关键指标变化的背后,是京东的核心业务——京东零售在这一年发生的变化。
11月20日,在担任京东零售CEO一年多后,徐雷首次接受了包括界面新闻在内的媒体专访。
回看过去,徐雷认为最关键的是零售集团核心高管层充分讨论,确定了经营理念——“以信赖为基础,以客户为中心的价值创造”,围绕该经营理念,京东零售要实现“有质量的增长”。这意味着,关停并转一批所谓创新但实际无多少价值的项目。
在经营上,综合关注营收、利润、用户活跃度、流失率等多项关键指标,而不去追求某个单一指标的增长。徐雷甚至直言,京东零售作为零售商,要做高某个单项数据,实际上很容易,但现在京东不会这样做。
在组织上,推动前中台的组织架构变革,从以货为中心转变为以客户为中心,令组织更灵活,以适应零售全渠道的变化。
徐雷定位京东零售是零售公司,这个核心不会改变。他甚至不讳言,京东的模式“不性感”,但京东自有其优势所在。这些优势隐藏在水面之下,不是DAU(日活用户数)等指标所能衡量的。
过去一年,在徐雷看来,是稳住阵脚、休养生息、排兵布阵的一年,而真正的战役才刚刚开始。
在这次对话中,徐雷还坦诚谈到了京东的技术实力、对社交电商“东小店”的期待以及如何看待竞争对手。
以下是采访实录,经界面新闻编辑:
问:去年你主导了京东零售有史以来最大的一次组织架构调整,过去的一年中,你思考最多的一个问题是什么?有什么感受和体会?
徐雷: 这次组织架构调整,我更在意的是团队是不是能够理解,并且发自内心地认同。商业史上很多大公司,因为内外部原因做架构调整时,如果团队不能够真正认同,很可能会产生比较大的负面后果。 另外,我很关注我们今天所做的事情是否可以带来长期可持续性的收益。
外部可能有很多看法,但我始终认为一家企业的竞争对手永远是自己。我认为时间是最好的朋友,很多事情应该用更长的时间去看,尤其是在行业发生巨变,而一家公司是行业头部企业的时候,如果用一个微观时点去看,我认为不客观。
问:这场转型是否已达到了管理层的预期?哪些方面是你比较满意的?哪些方面觉得还不够快?
徐雷:在我的定义里,转型至少是三年以上,今年只是三年中的第一年。第一年意味着最难,万事开头难,另外还意味着,第一年只完成了初步的事情,可能只完成了三年内目标的15%。
在我们三年期调整的节奏里,今年更多是在打仗之前休养生息、排兵布阵、统一思想,把武器、弹药和粮草调整到最佳位置。真正的战役才刚刚开始。
比较满意的方面,还是回到我刚才提的团队是否认可。18号,直接向我汇报的20多个负责人我们聚在一起,当时我跟大家说,我特别满意的是这一年下来,团队气氛完全不一样。
往前两年,当时京东还在突飞猛进,我们自己也挺得意,觉得万事都可以参与,什么都想做。那种状态下会带来什么?组织中间出现很多冲撞,大家沟通的方式、语言、逻辑完全不一样。但是这一年,所有人能够做到正常协作,为了共同的目标互相帮助,而不是互相指责。
我在京东这10年,这段时间我觉得是团队协作、目标、逻辑上最好的一年。对于京东零售这样的大型商业体很不容易,我对这个很满意。
问:采取什么举措,实现了团队氛围的改变?
徐雷:去年年底,零售集团开经营分析会,当时很多人可能觉得压力更多来自于业绩完不成。我给了个名字,叫至暗时刻,大家可以看看去年底我们的现金流是多少(注:2018年京东集团自由现金流为-79亿元)。对零售商来说,现金流是第一位的。我直接说,如果再这么下去,咱们就得散伙了。我要让大家知道实际形势有多严峻。
既然出问题了,那问题到底出在哪?出在经营理念上,因为欲望代替了逻辑,太多所谓追逐热点的创新项目是没有多大价值的。
我们团队在广东肇庆开了三天三夜的会,把公司的经营理念确定下来。当时20多个零售核心高管用6个小时去激烈讨论,最终形成了一句话,“以信赖为基础,以客户为中心的价值创造”。这句话不是我定的,也不是老刘定的,是高管集体讨论的结果。
另外,是划分前中后台的组织架构,听起来好像很容易分,但是作为一个以销售为主的公司,谁都想去做前台,因为前台是火车头。当时我们在讨论前中后台怎么分,两队PK,最终全员讨论确定下来,这是京东历史上第一次采用这种方式。
最终集体投票统一定了关停并转的项目,当然也保留了一些创新项目。
我在其中起了总导演的作用,比如我说今天要拍个喜剧片,还是拍爱情片,还是恐怖片。确定一个调性,最后的表演是所有人参与的结果。
问:去年你提出了“有质量的增长”,是出于什么考虑?
徐雷:零售公司要想完成一个单一指标是很容易的,所以我永远不会追求某个单一指标。看公司的时候,要把几个指标放在一起看,根据逻辑判断什么指标是良性的,什么是非良性的。
用户的质量如何?复购率是什么情况?品类、销售的增长是依靠什么?如果是依靠于强亏损,而这种亏损又是不可逆转性的,那么规模起来以后也不会得到改变,这种增长就是非良性的。其实京东很多三级业务是赔钱的,不是说不能赔钱,而是要赔的有价值,有价值需要从用户角度去衡量。
今年我们在经营理念的推进过程中,很多时候是要取舍的。比如某个业务到底做不做,某个资源给不给,只用这个(经营理念)去判断,其实损失了一些销售额。但我认为应该坚持,这种坚持能够帮助我们(顺利)走到第二年、第三年去。
问:在业界会有很多的观点认为拼多多的崛起,首先打击的是京东。
徐雷:我们不谈某个企业。在商业史上,真正伟大企业要穿越至少两次经济周期,很多大家觉得还不错的企业其实连一个周期也过不去。
京东要穿越经济周期。首先我想说的是,我永远定位自己是个零售商、零售平台。你们可能觉得这个说法不够性感。我知道无论是资本还是媒体,对性感非常感兴趣。
但有些指标永远不会从DAU(日活跃用户数)上体现出来。比如我们的企业服务业务,面向大中企业和政府的采购需求,年交易量近千亿。这类业务我们还有很多,但没有往外说。你们可能觉得这些业务不如单季度增长几千万DAU性感。
但从我的角度来说,我要把零售发挥到极致,应用技术实现最低的成本、最高的效率,最好的体验。那还担心什么?

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